Os resultados da pesquisa realizada por meio do questionário eletrônico representam um recorte do momento atual da organização. Ocasião na qual se observa uma série de intervenções institucionais de nível diretivo organizacional com vistas ao desenvolvimento de uma cultura organizacional aberta e contemporânea, e ao fortalecimento da imagem do RH junto ao corpo funcional. Nesse contexto, como reflexo destas intervenções, percebe-se uma convergência entre a estratégia declarada pela empresa como componente de sua missão e as perspectivas dos colaboradores quanto às mudanças já concretizadas e as projetadas para o futuro.

Dessa forma, isto que aqui se diz com palavras pode ser perfeitamente demonstrado por meio de gráficos. Os sistemas administrativos de Likert, Autoritário Explorador, Autoritário Benevolente, Consultivo e Participativo, que tem como componentes as variáveis Processo Decisorial, Sistema de Comunicação, Relacionamento Interpessoal e Sistema de Recompensas, registra como resultado geral:

A predominância dos sistemas consultivo e participativo para o SFIEC. Isto implica num perfil organizacional em elevado estágio de desenvolvimento que, por sua vez, representa, um recorte do momento atual da instituição, no qual, inúmeras intervenções estão sendo postas em prática pela Diretoria com o propósito fincar as bases para a consolidação de um projeto contemporâneo capaz de concretizar as potencialidades individuais latentes com vistas ao estabelecimento de uma cultura organizacional desenvolvida e madura.

Os resultados expressos mediante o gráfico 1, Sistema Geral, revelam uma dubiedade própria dos processos democráticos, nos quais, cada indivíduo que se dispôs a participar de uma pesquisa dessa natureza, deseja contribuir com sua visão para o que na pesquisa foi solicitado. Disto decorre a segmentação dos indivíduos em grupos de acordo com uma linha de pensamento comum, ou seja, os indivíduos que, relativamente aos processos decisoriais, creem vivenciar um ambiente autoritário, são possivelmente os mesmos que creem vivenciar um ambiente autoritário para os processos do sistema de comunicação, e assim por diante.

A manifestação das crenças, percepções e visões dessas minorias, não devem ser desconsideradas sob pena de se estar incorrendo no grave erro de se destratar a própria cultura organizacional com tudo o que ela construiu no processo histórico. Processo este, que representa a identidade da instituição como totalidade do patrimônio cultural que ela representa.

Desenvolvendo a linha de raciocínio, quanto à segmentação em grupos, pode-se aplicar o mesmo princípio para as maiorias. Considerando a distribuição dos grupos numa perspectiva de heterogeneidade, vislumbra-se um quadro bastante expressivo quanto aos que identificam no SFIEC um perfil administrativo desenvolvido. A total ausência de unanimidade confere validade à percepção dessas maiorias pela própria natureza democrática do processo. Atribuindo à Instituição uma posição satisfatória ao classificá-la no perfil consultivo/participativo, como demostrado a seguir:

Gráfico 1: Sistema Geral

Fonte: Dados da pesquisa.

O gráfico 2, Análises Gerais, a seguir assinala os traços culturais que, a partir das teorizações procedidas nos capítulos 1 e 2, marcam, facilitam, dificultam ou não se aplicam à formação de equipes, onde:

Marca: contribui muito para a formação equipes;

Facilita: contribui pouco para a formação equipes;

Dificulta: dificulta a formação de equipes;

Não se aplica: não contribui e nem dificulta para a formação equipes.

Com isso busca-se evidenciar como os colaboradores se percebem coletivamente mediante ao 1) conjunto de valores e crenças; 2) a importância do alinhamento entre os valores individuais e os da organização; 3) o sistemas de recompensas e punições; 4) a identidade institucional; 5) o respeito como forma de valorização do trabalhador; e, 6) a educação como forma de desenvolvimento humano e profissional.

Como resultado geral, considera-se que, em sua totalidade o gráfico dessa segunda parte da pesquisa segue a tendência apresentada na primeira parte, ou seja, uma segmentação em grupos por comunhão de pensamento. Isso significa que, tanto para as hipóteses confirmadas quanto para as não confirmadas, seguem-se os mesmo defensores. De um modo geral, as hipóteses confirmadas e as não confirmadas encontram-se pareadas mostrando que as percepções destes dois grandes grupos estão bem equilibradas. Restando-se, agora, analisar o que esse equilíbrio significa para a instituição no tocante à formação de equipes.

Primeiro deve-se esclarecer que, com o levantamento dessas hipóteses, objetiva-se descobrir que elementos da cultura organizacional estão em desacordo com os anseios da população pesquisada e, principalmente, descobrir oportunidades de refinamentos nas práticas institucionais para o estabelecimento de um alinhamento entre os objetivos da organização e os objetivos dos seus colaboradores. Nesse sentido, busca-se listar o que mais contribui para a formação de equipes; o que pouco contribui; o que menos contribui; e o que em nada influencia.

O gráfico 2 elucidará as analises gerais dos resultados obtidos, conforme:

Crenças, valores e normas: apresenta o conjunto de crenças, valores e normas instituídos, aparece como um conjunto de elementos que mais facilita, ou seja, o conjunto de elementos se destaca como fator que contribui pouco para a formação de equipes;

Alinhamento de valores: apresenta o alinhamento entre os valores individuais e os da organização também está destacado por facilitar, ou seja, por contribuir pouco para a formação de equipes;

Sistema de recompensas: apresenta o sistema de recompensas e punições, aparece como elemento que pouco contribui para a formação de equipes, a despeito de que aqui se registra a menor margem entre o contribuir muito e o pouco contribuir: 3% de diferença;

Identidade Institucional: apresenta a identidade adquirida pela instituição frente a sociedade, contraria a tendência dos elementos anteriores, se destacando por contribuir muito para a formação de equipes;

Valorização do trabalhador: apresenta o respeito à pessoa como forma de valorização do trabalhador contribui muito para a formação de equipes;

Atuação humano-profissional: apresenta o ato de educar o trabalhador para melhorar a sua atuação humano-profissional, se destaca amplamente por contribuir muito para a formação de equipes.

Gráfico 2: Análises Gerais

Fonte: Dados da pesquisa.

Os significados dessas hipóteses para o conjunto de práticas instituídas pelo SFIEC podem ser tanto distintos quanto diversos. Fundamentando-se, porém, nas teorizações elaboradas neste trabalho, pode-se verificar que os componentes institucionais elencados no questionário se constituem como indicadores em relação às oportunidades de refinamentos na práxis da FIEC de um modo geral. As hipóteses confirmadas podem ser a priori reforçadas junto ao corpo funcional; as não confirmadas apontam para a necessidade de um olhar especial com vistas ao fortalecimento das relações laborativas.

Em relação aos sistemas de Likert, pode-se constatar que, em virtude do caráter subjetivo das questões, a análise qualitativa das informações sugere considerar os aspectos da pesquisa no nível do inconsciente coletivo. Isto significa que os componentes culturais são internalizados coletivamente sem que, disto, haja uma consciência plena. Dessa forma, contrapondo-se as duas primeiras partes da pesquisa, é possível inferir uma sensível discrepância entre o que os colaboradores da FIEC percebem como real e o que percebem como ideal. Considere-se ainda que os aspectos positivos e negativos detectados na pesquisa se orientam para a busca de uma compreensão que possibilite a manipulação dos elementos que reforçam o vínculo do colaborador enquanto empregado à Instituição.

Para a terceira parte da pesquisa, foi elaborada uma questão aberta, através da qual se busca verificar o grau de profundidade que a cultura organizacional afeta as pessoas a ela integradas. Para tornar possível a tradução dos dados coletados foi utilizado o seguinte procedimento: 1) organização das ideias por correspondência; 2) seleção das ideias que melhor representam o todo segundo o percentual de incidência; 3) ordenação por ordem de decrescência, ou seja, da maior para a menor incidência; 4) estabelecimento de um ponto de corte que variando entre 5 ou 3; e, 5) relacioná-los com as teorizações anteriormente procedidas.

As ideias foram categorizadas em seis grupos nos quais a aproximação das respostas se deu pela correspondência de nexos, considerando-se como critérios básicos, a natureza do que foi solicitado na questão; a percepção quanto às organizações de modo geral e não apenas a da instituição estudada; e o grau de subjetividade da questão. A questão formulada permitia que se respondesse livremente sobre o que nela se pedia. Motivo pelo qual se esclarece que, desde o momento de sua formulação foi previsto a vinculação do “real” com o “ideal” enquanto mediador das realidades particulares dos respondentes, para efeito da pesquisa. Como resultado, apresenta-se o quadro geral:

Quadro 1: Demonstrativo de resultados.

Fonte: Dados da pesquisa.

O quadro geral mostra a distribuição das respostas em percentuais e indica em que sentido as respostas estão classificadas, conforme:

Sim: 44,68% das respostas indicam que os respondentes acreditam que o ambiente organizacional possa espelhar o ideal declarado na missão da empresa;

Condição: 19,15% dos respondentes acreditam que isto está condicionado a um componente qualquer, específico da instituição;

Potencialidade: 12,77% acreditam que há possibilidade disto se concretizar, mas que ainda não ocorre;

Dúvida: 11,35% não responderam com exatidão;

Não: 10,64% não acreditam que o ambiente organizacional possa espelhar o ideal declarado na missão da empresa;

Não opinaram: 1,42% não responderam.

Os resultados confirmam a hipótese de que a cultura organizacional de uma empresa influencia no comportamento individual e coletivo dos seus colaboradores. Assim como previu Schein (2009, p.1) ao afirmar que a cultura fornece e estrutura significados para os membros do grupo nela constituídos. (FREITAS, 1991, p.5) salienta que, com relação ao universo organizacional, os membros do grupo/equipe fazem a transposição dos contextos culturais mais amplos para organizar suas atividades com base no que, para ele foi transposto. Há ainda a visão de Barbosa (2002, p. 31-32), que acrescenta que a cultura, enquanto entidade flexível e mutável constrói-se de influências múltiplas e simultâneas organizando sistemas heterogêneos que variam em função da mobilidade dos membros integrantes da estrutura, donde se conclui que, não só a cultura organizacional, mas antes, a cultura de um modo geral, se dá por meio de um fenômeno dialético no qual ambos se constroem mútua e reciprocamente.