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Eugênio Mussak – Gestão Humanista De Pessoas (2010)

“O Fator Humano Como Diferencial Competitivo”

NOTA: 9/10.

Os estilos de liderança em todas as épocas – inclusive, hoje – sempre se basearam na autoridade. Esta, por sua vez, pode ser instituída por meio do conhecimento, do poder ou da forma de relacionar-se com os demais. Todavia, não há unanimidade quanto a estilos e formas de liderança, pois praticamente todos os comportamentos são baseados em vivências e realidades individuais e, assim sendo, a única forma de exercer uma liderança legítima sob a maior  quantidade de aspectos é conhecendo a alma humana. E isto é para poucos.

O autor parte da premissa de que as pessoas não são controláveis, mas são lideráveis. Essa diferença não é sutil, é radical, ainda que seja tão mal compreendida por todos aqueles que praticam gestão de pessoas. O projeto habilita-se a equacionar essa diferença com firmeza e didática. Peter Drucker disse que “o futuro da gestão se confundirá cada vez mais com a capacidade dos gestores de entenderem da alma humana”.

Nesse sentido, vocação e talento são componentes isoladas do espectro do líder verdadeiro. Se o objetivo das empresas é gerar resultados e se esse resultado na maioria das vezes é percebido pela rentabilidade e lucro, as pessoas são o meio pelo qual o lucro é possível de ser realizado e potencializado. Sendo assim, a despeito dos movimentos de recessão a políticas de austeridade, o significado e o papel mais belo da gestão de pessoas é atrair e manter os melhores talentos, desenvolvendo-os e estimulando-os a enfrentar os desafios com alegria e vontade de superá-los.

O livro nos oferece um pouco da história da gestão de pessoas, o papel da liderança, do clima e cultura empresarial, os instrumentos de gestão de carreira, do conhecimento e do tempo, além das tendências e desafios da área.

Aqui temos um material articulado com poder de estimular para a ação e, sobretudo para reflexão, aqueles que se acostumaram a conviver com as preocupações, ansiedades, dúvidas e necessidades diárias do ato de gerir pessoas. Nada precisa nem deve ser dolorido, apenas conhecido.


Autor: MUSSAK, EUGENIO;
Editora: ELSEVIER EDITORA;
Ano: 2010;
Nº de Páginas: 300.

Teoria Geral da Administração: Estudo de Caso

Trabalhas numa empresa onde a abordagem administrativa lembra da época de Taylor, ou seja, mais ênfase na tarefa do que nas pessoas que as executam. Ao perceber que isto, às vezes, deixa os funcionários insatisfeitos e, consequentemente, cai a produção, o que faria para solucionar este caso?

Responda de acordo com sua experiência profissional, enumerando seus argumentos:

Foto por Nataliya Vaitkevich em Pexels.com

O modelo de Taylor, apesar de defasado, não é de todo, mal. Há possibilidade de aplicação – pelo menos em parte – daquilo que foi apregoado por Taylor há dezenas de anos. No entanto, em relação ao modelo Tayloriano e, com vistas a promover a satisfação dos funcionários e garantir as metas de produção, é necessário combater o engessamento causado pelo excesso de regras e de ordem. Para tanto, há que planejar um modelo que possa ser aplicado não apenas por uma organização, mas por todas do mesmo seguimento.

De acordo com as pesquisas realizadas, meu planejamento com vistas a encontrar uma solução para a proposição do caso em questão envolve pincelar pequenas e boas práticas dos vários modelos de gestão atuais, que enumero abaixo:

  • Estimular a cooperação entre os membros de uma equipe e desta com as equipes das demais áreas;
  • Promover alinhamento entre os valores individuais dos empregados e os objetivos empresariais;
  • Encontrar formas de recompensar o corpo funcional de diferentes formas e níveis;
  • Educar o corpo funcional para a promoção mútua do bem-estar através da solidariedade;
  • Atribuir metas e responsabilidades em diferentes níveis.

Por fim, com estas medidas, cremos ser possível melhorar o ambiente organizacional, estimular a produtividade, dar condições para desenvolvimento e crescimento profissional através da criação de uma atmosfera harmônica e organizada, na medida do possível – claro.


O presente estudo foi respondido por mim como requisito para obtenção de nota parcial na disciplina Teoria Geral da Administração (Faculdade UniAteneu). E você, leitor, como responderia?

Teoria Geral da Administração: Qual a importância da Administração para a vida pessoal, a profissional e para as organizações?

“A administração vai além do seu conceito próprio. Pois ela está inserida indiretamente em tudo que fazemos, está relacionada ao contexto em que estamos inseridos em todos os momentos da nossa vida”

Foto por energepic.com em Pexels.com

O que significa administrar? Poderíamos elaborar uma resposta muito ampla, pois essa pergunta é bastante genérica, porém merece ser respondida.

A vida prática é dividida em muitas áreas e todas elas podem se encaixar no contexto da administração: temos de um lado as relações familiares, os amigos, os recursos financeiros, as relações sociais, etc.. De outro, a profissão, a carreira, o sucesso/fracasso, o desejo de crescimento, de bem-estar, os conflitos em grupo, as emoções interiores. Enfim, são múltiplas as nossas necessidades e a busca do equilíbrio é o objeto de análise próprio da administração.

Para alguns, dar conta de todas estas atividades é extremamente difícil, pois há pessoas sem perfil para tais questões. Isso não significa que estas pessoas sejam negligentes ou relaxadas, elas podem, simplesmente, não ter sido preparadas para administrar seus próprios recursos ou os de terceiros. Outras, parecem ter nascidos com a disposição e o talento para enxergar o todo, isolar os assuntos e tratar as informações de uma forma eficiente.

Aqui podem surgir perguntas do tipo: 1) Porque precisamos saber pelo menos o básico de Administração e 2) Qual a relação entre a gestão pessoal e a profissional?

1) Administrar a vida NÃO é o mesmo que administrar uma empresa. Mas, se você consegue pagar suas contas pessoais, encaixar despesas futuras no seu orçamento e reservar momentos para laser, pode-se dizer que tem os requisitos de um bom gestor, pois uma pessoa que consegue pagar suas contas, não se endividar com frequência e ainda poupar recursos no nível pessoal tem grande chance de administrar bem o próprio negócio ou uma área de uma empresa qualquer.

2) A relação entre a administração de recursos próprios (família) ou de terceiros (empresas) está basicamente na habilidade de equilibras as receitas e as despesas e se for o caso, reduzir custos ou gerar lucro.

Todavia, entendendo que nem todas as pessoas jurídicas visam ao lucro, é importante saber que administrar é ajudar a uma instituição qualquer a realizar sua missão. Por exemplo, uma ONG ou instituição filantrópica, recebe recursos de terceiros para realizar um fim específico. Ela precisa prestar contas aos stakeholders sobre como está aplicando os referidos recursos.

Dessa forma, considerando que todas as instituições estão sujeitas à Lei, todas são obrigadas a manter documentos e demonstrativos que comprovem a correta aplicação dos recursos e o cumprimento das obrigações legais.

Assim sendo, a administração dos recursos na vida pessoal, na vida profissional e nas organizações, depende mais de habilidades que podem ser aprendidas (na escola, ma faculdade, nos cursos técnicos) do que de talento inato.

De um modo geral, espera-se que uma pessoa qualificada como bem resolvida na vida pessoal, também o será como profissional ou como empresário. Porém, nada garante o sucesso como se as coisas estivessem pré-dispostas segundo uma Lei natural. Todos podem ser bem sucedidos no contexto e não em outro. Administrar, como tudo na vida é um mix de conhecimento adicionado de constância e de persistência.


Fonte:

Psicologia das Organizações – Liderança e Motivação

“No âmbito das organizações existe uma relação muito aproximada entre as lideranças e a motivação. Qual a relação entre essas duas condições e como elas impactam na produtividade das empresas?”

Com base na minha experiência de 13 anos atuando no RH de uma grande empresa e já tendo realizado estudo sobre o referido tema, assumo que uma das principais preocupações das lideranças em motivas as pessoas deve ser a busca pela compreensão da cultura específica da empresa para qual está vinculado e assim, montar equipes alinhadas com os objetivos organizacionais. A cultura de uma organização empresarial é instituída a partir das crenças de seu fundador, juntamente com o objetivo de subsistência (lucro), aliados à missão (função social) da organização. Naquele espaço, pessoas de realidades distintas reúnem-se, num para, de acordo com as circunstâncias, produzir elementos que, simbolicamente, se encaixam num contexto de necessidade ou de carência para a sociedade. Se as diversas equipes estiverem minimamente alinhadas com os valores e objetivos da organização, as lideranças já terão elementos concretos para estabelecer uma comunicação assertiva e através dela extrair o melhor dos seus subordinados. Os líderes de cada equipe devem buscar conhecer  os membros de sua equipe da mesma forma que conhece as crenças do fundador e os objetivos organizacionais. Conhecendo seus subordinados, terá condição de criar sinergia e, com isso,

Formar equipes motivadas e capazes de perceber oportunidade de melhorias gerais e particulares. Com o tempo serão também capazes de criar soluções para a resolução dos próprios conflitos internos e operar num nível qualitativo otimizado. Sabe-se que cada liderança tem o seu estilo, porém, no contexto acima proposto, terão mais sucesso, aqueles que melhor se comunicarem, estiverem mais atentos e participativos.


OBS: Texto dirigido ao estudo da disciplina Psicologia das Organizações, do curso de Administração de Empresas da Faculdade Ateneu.

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Psicologia das Organizações – Processos Psicológicos Básicos

Funções mentais como sensação, percepção, atenção, memória, pensamento, linguagem, motivação, aprendizagem e etc, são caracterizadas na psicologia como “Processos Psicológicos Básicos”. Essas funções derivam tanto das interações de processos inatos quanto de processos adquiridos, junto a relações do individuo de experiência e vivência com o meio. Apesar das distinções desses processos é por meio de sua relação e influência que se pode compreender a dinâmica da mente, pois eles interagem e até dependem de outros processos. Algumas das funções mais estudadas nos processos psicológicos básicos são:

Memória: Capacidade que permite a codificação, o armazenamento e recuperação de dados. De forma resumida a memória pode ser dividida em três processos:

  • Codificação: Envolve o processo de entrada e registro inicial da informação e a capacidade de mantê-la ativa para o processo de armazenamento.
  • Armazenamento: Envolve a manutenção da informação codificada pelo tempo necessário para que possa ser recuperada e utilizada quando evocada.
  • Evocação ou reprodução: Caracterizada pela recuperação da informação registrada e armazenada, para que possa ser usada por outros processos cognitivos como pensamento, linguagem e etc.

A memória ainda pode ser classificada como memória de curto prazo, memória de longo prazo, autobiográfica, episódica e sensorial. A perda ou dificuldade de armazenamento ou recuperação de informações é conhecida como amnésia e deve ser tratada sendo comum em casos de lesões e traumas de diferentes espécies.

Emoção: É um estado mental subjetivo associado a uma ampla variedade de sentimentos, comportamentos e pensamentos. Ela desempenha um papel central nas atividades humanas, já que as emoções alteram a atenção e o nível do comportamento resultando em diferentes respostas do indivíduo. Pode ser considerada como uma espécie de depósito de influências aprendidas e inatas.

Pensamento: É a capacidade de compreender, formar conceitos e organizá-lo. Estabelece relações entre os conceitos por meio de elementos de outras funções mentais (como as vistas anteriormente), além de criar novas representações, ou seja, novos pensamentos. O pensamento possibilita a associação de dados e sua transformação em informação estando conseqüentemente associado com a resolução de problemas, tomadas de decisões e julgamentos.

Linguagem: A Linguagem é a capacidade de receber, interpretar e emitir informações ao ambiente. Por meio da linguagem podem-se trocar informações e desenvolver formas de compreensão e de expressão. A linguagem reflete a capacidade de pensamento, então se uma pessoa tiver um transtorno de pensamento sua linguagem poderá ser prejudicada. Junto aos processos cognitivos é que a linguagem se desenvolve e se as habilidades das funções mentais são crescentes assim os recursos linguísticos também serão.

Sensação: A sensação é a resposta sensorial ou objetiva ao estimulo do meio ela detecta a experiência sensorial básica por meio dos sons, objetos, odores e etc. Desse modo, essa função pode classificada como sendo de natureza objetiva.

Percepção: Refere-se a capacidade de captar os estímulos do meio para processamento da informação. Os órgãos dos sentidos são responsáveis pela captação das informações, ou seja, o processamento cerebral depende da visão, olfato, tato e etc. Ela é considerada uma característica subjetiva, diferentemente da sensação que é classificada como sendo objetiva.

Fonte:


OBS: Texto dirigido ao estudo da disciplina Psicologia das Organizações, do curso de Administração de Empresas da Faculdade Ateneu.

#PsicologiaOrganizacional #ProcessosPsicológicosBasicos #administracao #recursoshumanos #RH #gestaodegente

Henrique C. Nardi – Ética, Trabalho e Subjetividade

“A nova configuração do mundo do trabalho produz efeitos importantes nas trajetórias de vida…”

Nota: 9,50.

O livro está fora de catálogo, mas o conteúdo é e será sempre atual para quem deseja saber mais sobre os aspectos éticos do trabalho em relação aos avanços de cada época.

Toda geração é marcada por um tipo próprio de evolução. Se olharmos para os últimos 20 anos, poderemos ver como as sociedades evoluíram de maneira mais rápida do que nos anos anteriores e assim será se retroagirmos mais e mais. Ocorre que as mudanças sociais que materializam esta evolução estão sempre associadas ao exercício do poder e ao processo de interação natural dos homens.

Cada mudança na vida prática vem associada à quebra de paradigmas da geração anterior e estas, por sua vez, não ocorrem sem debates ou conflitos sociais. As revoluções científicas mais notáveis se processam nos campo da biológica, da genética e principalmente da inteligência artificial. Algumas, chamando mais atenção das sociedades, outras, passando de forma mais – digamos – despercebida pelo grande público. Porém, em menor ou maior grau, todas provocam impactos no mundo.

A forma como lidamos com esta evolução DO momento em que as mudanças são propostas ATÉ aquele em que de fato se efetivam é basicamente o objeto de estudo deste livro. Sendo que, aqui, o foco está nas relação de trabalho.

Imaginemos que um país onde a expectativa média de vida do povo é de 75,51 anos em 2016 e que neste mesmo país a população potencialmente ativa está envelhecendo mais rápido do que a  quantidade de jovens inserida e no mercado de trabalho e, apta, para trabalhar.

Não é difícil entender que em pouco tempo, haverá mais gente aposentada e necessitando de auxílio do governo do que a quantidade de gente trabalhando e contribuindo para a manutenção do sistema de aposentadorias daquele país.

Nessas circunstâncias, podemos perceber claramente que o sistema não será capaz de se manter por mais gerações. E que é necessário mudar a forma segundo o qual o governo recolhe essas contribuições para futuramente devolvê-las àqueles que já deram sua parcela de contribuição.

Temos aqui um dilema ético-econômico:

Ora, se a expectativa de vida do povo em geral é de 75 anos e este mesmo povo é obrigado a trabalhar até 65 anos, o que lhes resta para usufruir? Qual a expectativa de realização social para uma nação cujo futuro apresentado é carente de significados? Quais as conseqüências disso para as gerações futuras?

Bem, nossa função no momento não é responder a estas questões, mas apenas, dar exemplo de como os pressupostos sociais podem ser derrubados, modificados ou dilatados em função das circunstâncias do momento ou para se ajustar aos valores de uma época. Estes paradigmas necessitam ser quebrados ou alterados com vistas a evolução de uma sociedade qualquer.

Nesse contexto:

“A transformação das relações entre a subjetividade, o trabalho e a ética carregam as marcas do redimensionamento da função do trabalho como base de coesão social. A compreensão dessa transformação constitui-se no desafio deste livro. Aqui buscamos analisar as relações entre trabalho e ética a partir dos efeitos das transformações dos valores associados ao trabalho e das condições objetivas de inserção no mercado de trabalho nos processos de subjetivação de das gerações de trabalhadores.”


Autor: Henrique Caetano Nardi;
Editora: UFRGS;
Idioma: Português;
Páginas: 222;
Ano: 2006.

Feedback: você está acolhendo ou apenas dando sua opinião?

“O feedback é importante mesmo se tudo estiver correndo bem”

É inegável: o colaborador que trabalha satisfeito, ciente das suas responsabilidades com a empresa e que sabe que seu trabalho é reconhecido e valorizado rende muito mais. A incerteza do colaborador sobre se sua forma de trabalho e os resultados que entrega estão dentro do que a empresa espera pode ser muito prejudicial para o seu rendimento, o que acaba por refletir no desempenho da empresa como um todo. Por isso a grande importância do feedback para o desenvolvimento de toda a equipe.

A palavra feedback vem do inglês, e representa a junção de feed (alimentar) e back (de volta), ou seja, essa tradução pode ser tida como o ato de realimentar, dar resposta a uma atitude ou comportamento. Em outras palavras, o conceito de feedback é definido como a comunicação feita entre duas ou mais pessoas, na qual uma delas é avaliada pelos demais com relação às suas ações, comportamentos, tarefas, entre outros.

Basicamente, esse conceito é aplicado quando uma pessoa conta à outra o que acha sobre a sua performance e como ela pode torná-la melhor. Isso faz com que o desempenho melhore, e que a pessoa descubra algo que ela nunca percebeu.

A prática do feedback é considerada pelos profissionais como a melhor forma de medição e avaliação de seu desempenho. É comum que empresas percam grandes colaboradores pela simples falta de prática de aplicar feedbacks. Na incerteza sobre se seu trabalho está de acordo com os desejos da empresa, muitos colaboradores optam por procurar outro lugar para trabalhar, por acreditarem que esta decisão seja mais segura. A incerteza gera um estresse e mal-estar desnecessário no ambiente de trabalho e em toda a equipe, que pode trazer consequências desastrosas para o resultado da empresa.

O feedback é importante mesmo se tudo estiver correndo bem. Meta atingida e resultados satisfatórios merecem elogios, as pessoas são vaidosas e necessitam saber que seu trabalho duro foi reconhecido. Feedbacks negativos são igualmente importantes, pois permitem que o colaborador compreenda onde está a sua falha e consiga revertê-la em tempo hábil.

Um jeito mais humano de dar feedback

A pergunta de hoje é: Você está dando feedback ou sua opinião? Carol Manciola, Sócia-Diretora da Posiciona Educação e Desenvolvimento, faz algumas provocações em seu livro “Bora Bater Meta” sobre o assunto e compartilha um jeito mais humano de dar feedback.

“Criar um ambiente de confiança amplia a frequência e a intensidade dos feedbacks. Se compreendo que estou sendo sinalizado ou orientado a fazer diferente porque o outro quer o meu bem, fico mais disposta a me arriscar e a me expor. Quanto mais me exponho, mais feedback posso receber e mais rápido posso fazer as correções necessárias à minha evolução”. Confira o método a seguir:

Primeiro passo – Checar a Consciência

O colaborador tem consciência da situação? Se sim, vá para a próxima etapa. Se não, torne consciente a ação relatando o fato observado.

Segundo passo – Checar a compreensão do impacto

O colaborador reconhece o impacto que o fato tem? Se sim, vá para a próxima etapa. Se não, discutam juntos os possíveis impactos causados pelo comportamento, exercitando a empatia.

Terceiro passo – Educação

O colaborador sabe como fazer diferente? Se sim, avaliem juntos se o jeito adotado é o melhor diante da expectativa de resultados. Se não, oriente a pessoa sobre como fazer diferente. E observe. Reconheça se ela agiu corretamente. Se não, reinicie o processo.

Por final, agradeça, observe, disponibilize-se, empodere e gere compromissos. “Costumo dizer que a história de alguém é importante, mas os resultados conquistados por meio de suas atitudes é ainda mais. Observar padrões de comportamento é a melhor maneira de entender se a maneira de fazer algo é adequada ou não”, finaliza Manciola.


FONTE

Administradores.com

Economia #1 – A empresa como agente econômico

A partir deste e, pelos próximos dois posts, falaremos de três pilares da Economia. São princípios básicos que nos permitem adentrar no universo desta que é conhecida como a ciência da escassez: Empresas, Família e Governo. Hoje falaremos das empresas.

“As empresas estão entre os sistemas de produção mais complexos da sociedade moderna”

Com o surgimento da sociedade moderna, a humanidade passou a criar sistemas de produções cada vez mais complexos. Dentre estes, encontram-se as empresas. Na prática, elas servem ao ímpeto produtor do ser humano, passando a se ramificar nos mais diversos meios de produção e consumo, utilizando-se da transformação, da prestação de serviços e da geração de bens. Na definição de Troster e Mochón (2002), a empresa, enquanto agente econômico, nada mais é do que uma unidade de produção básica. Sua prática consiste em contratar mão de obra, aplicar capital e, a partir daí, gerar produtos e serviços.

Contudo, é preciso levar em consideração que as empresas exploram matérias-primas, setores e bens que, em última instância, são públicos, exigindo, portanto, que peçam licença para funcionar e explorar determinada atividade na qual o Estado não tem interesse. Por isso, é necessário se dirigir à Junta Comercial, registrar um Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica – CNPJ, verificar os alvarás e assim por diante. Troster e Mochón (2002) afirmam que somente as empresas têm a capacidade de organizar os complexos processos de produção e distribuição exigidos pela modernidade.

Não falta quem discorde disso, sobretudo quando se admite que as principais atividades necessárias ao desenvolvimento humano não podem ser pautadas pela lógica da competição de mercado, como é o caso da saúde. Outros vão mais além e definem, inclusive, que a produção deve ser realizada pela empresa, mas a distribuição pelo Estado. Enfim, trata-se de debates conceituais que você estudará mais adiante.

A empresa apresenta diversas formas e tipos, o que os advogados chamam de natureza jurídica. Elas se ramificam sob dois pontos iniciais: a Empresa Individual e a Empresa Social, quando a propriedade não corresponde a um único indivíduo. A Empresa Individual é a forma mais simples de estabelecer a atividade empresarial. Essa empresa se caracteriza pelo pertencimento individualizado, em que o indivíduo é o gestor das atividades. Diante da quantidade de empreendedores no Brasil, seja por necessidade ou por oportunidade, o governo criou a figura do microempreendedor individual.

A Empresa Social está ramificada em três fases: (I) Limitada; (II) Sociedade Anônima S/A; e (III) Cooperativa. A Empresa Limitada prevê que a responsabilidade do proprietário é limitada ao número de cota a ele deferido no limite do valor apresentado na constituição da empresa. Em termos práticos, caso haja falência da empresa, o proprietário que investiu R$ 10.000,00 (dez mil reais) terá responsabilidade na exata medida deste valor. A Sociedade Anônima exige que haja investimento em dinheiro para que a pessoa possa ser vista como sócia. Logo, o capital está dividido entre os acionistas, cuja responsabilidade está limitada ao montante do capital aplicado. Por último, o modelo de Cooperativa prevê que os associados compartilhem na mesma medida dos riscos e dos benefícios.


Fonte:

  • Economia de Empresas. Rafael dos Santos da Silva /Charlles Franklin Duarte.  (UniAteneu. 2017)

Ken Robinson – Libertando o Poder Criativo

“A Chave Para o Crescimento Pessoal e Das Organizações”

Nota: 9,00.

O que seria de Vincent van Gogh se houvesse freqüentado uma escola de artes? O que seria da arte se estivesse subordinada a padrões de comportamento e a valores de épocas? Bem, a resposta é ao mesmo tempo simples e objetiva: van Gogh muito provavelmente não teria sido reconhecido como um gênio da arte moderna e, da mesma forma, arte condicionada não é arte.

O motivo de tais afirmações reside em que a arte de um modo geral, é algo que existe para questionar modelos e denunciar realidades falseadas, mas principalmente, existe para estimular o pensamento criativo. Este por sua vez, deve ser livre, mas para ser livre, há que ser puro no sentido de não sofrer influências que o limitem. Mas pelo que se sabe não há como ser puro num mundo em que a dinâmica que rege as relações giram em torno de poder e de influência.

É aqui onde entra o pensamento perspicaz de Ken Robinson. Ele busca oferecer uma visão inovadora sobre como os modelos educacionais moldam os comportamentos de modo a agir como limitantes do poder criacional.

Ele argumenta que:

“As pessoas e empresas no mundo todo lidam com problemas originados na escola e nas universidades e que muitas pessoas param de estudar sem ter um conhecimento verdadeiro das suas capacidades criativas.”

Nesse sentido, Libertando o Poder Criativo questionar a forma como somos treinados para pensar e de como esse treinamento visa uniformizar a forma segundo a qual devemos agir para gerar resultados e/ou de justificar o fracasso quando o treinamento não produz o sucesso pretendido.

Assim, Robinson pretende demonstrar como e por que a maioria de nós perde a capacidade criativa ao longo da vida escolar. E ao falar abertamente desses “problemas”, ele expõe problemas encontrados no sistema educacional tradicional e os relaciona com o tipos de inteligências necessárias para produzir soluções nos dias de hoje.

Segundo o autor, compreendendo como funcionam os modelos educacionais vigentes (na família, escola, universidade e empresas), é possível achar brechas que nos permitem burlar a lógica tradicional na busca de produzir soluções originais.

Dessa forma, poderemos libertar o poder criativo para agir com muito mais segurança e liberdade no campo acadêmico e profissional.


Autor: Ken Robinson;
Editora: HSM;
Ano: 2012;
Idioma: Português;
Nº de Páginas: 304.

Edgar H. Schein – Cultura Organizacional e Liderança

“Transformando o conceito em uma ferramenta prática da administração”

Nota: 10,00.

Para compreender o significado de Cultura somos obrigados e revisitar estudos de antropologia, os quais tratam intimamente dos comportamentos e costumes de todos os agrupamentos de pessoas que se reúnem por quaisquer tipos de motivos. Todavia, para simplificar, recorremos à literatura formal, que define Cultura como sendo ”todo aquele complexo que inclui o conhecimento, a arte, as crenças, a lei, a moral, os costumes e todos os hábitos e aptidões adquiridos pelo ser humano não somente em família, como também por fazer parte de uma sociedade da qual é membro.

A definição acima está correta, porém, ao desviar um pouco desse tipo de definição, que se impões quase que como uma norma, nos permitimos enxergar aspectos mais profundos do conjunto de variáveis que regem as regras postas e tácitas de todo grupo em sua singularidade.

Nas organizações empresariais, por exemplo, vários estudiosos se dedicaram à busca da compreensão deste todo elaborado que se fundamenta na interação entre as pessoas. E essa compreensão se deu pela verificação e através do estabelecimento de padrões (comportamentos que se repetem) que circulam em torno do objetivo (atividade econômica, missão e valores) da empresa.

Dentre os estudiosos do tema, um dos pioneiros é Edgar Schein, conhecido pelo aprofundamento com que se insere nos estudos sobre cultura organizacional. Neste livro (que o encontramos em sua 3ª edição), “traz uma atualização de seu entendimento da cultura como conceito, tratando-a como uma abstração, mas de suma importância para se entender o conflito intergrupal no nível organizacional.”

Fazendo uma aproximação super didática com um tema intimamente ligado aos estudos organizacionais, a liderança, Schein mostra como aqueles que têm poder de decisão nas empresas criam a cultura na justa proporção em que criam grupos. E como a cultura, uma vez instituída estabelece os critérios para as lideranças que se seguem. Nesse ato contínuo, os líderes acabam por determinar quem será ou não líder naquela organização.

Dessa forma, este livro representa uma grande fonte de informação para quem estuda lidera e/ou deseja compreender melhor a fisiologia das organizações na perspectiva comportamental.


Autor: Edgar H. Schein
Editora: Atlas;
Ano: 2009;
Idioma: Português;
Nº de Páginas: 415.

Fela Moscovici – Desenvolvimento Interpessoal

“Treinamento em grupo”

Nota: 9,00.

Cada pessoa tem um modo próprio de agir, ou seja, um modo pessoal. Nesse sentido, ao fazer parte de um grupo, o comportamento pessoal de cada um entrecruza-se ao dos demais dando origem ao relacionamento interpessoal. Este, por sua vez, envolve um conjunto de normas que orientam as interações entre membros do referido grupo.

Dessa forma, o conceito de desenvolvimento interpessoal surge da necessidade de aprimoramento do comportamento individual com vistas a aproveitar os melhores comportamentos de cada um dentro de um grupo.

Esses comportamentos começam a ser estimulados muito cedo: do maternal até a os cursos de doutorado. E, enquanto há pessoas que desenvolvem essa habilidade sem grandes esforços, alguns levam uma vida inteira para conquistá-la. Outros, nem conseguem.

Justamente por isso, está é uma habilidade muito valorizada pelas empresas. Pois é um instrumento altamente eficaz para a geração de resultados.

Nesse contexto, Fela Moscovici, elaborou um guia para treinamento de grupos. O livro destina-se principalmente a educadores e profissionais de organizações públicas ou privadas, como dirigentes, executivos, gerentes ou assessores. Mas também pode ser dirigido aos professores e estudantes de ciências comportamentais e a qualquer pessoa interessada em conhecer mais sobre as relações humanas e se aprimorar na sua própria jornada.

O livro é uma coletânea de textos que contém fundamentações conceituais e sugestões de atividades para aplicação em treinamentos de desenvolvimento em grupo. É um material de fácil leitura, sem rigidez na seqüência dos textos e dos exercícios. De acordo com a autora, este não é um manual de técnicas e orientações. Mas pode ser utilizado como um orientador para situações específicas. Cabe a cada um reconhecer o momento adequado para aplicá-lo de acordo com sua criatividade e conforme as circunstâncias.


Autor: Fela Moscovici;
Editora: José Olympio;
Ano: 2008;
Idioma: Português;
Nº de Páginas: 400.

Referências:

RH – 12 SISTEMAS DE GESTÃO ESSENCIAIS

Existem muitas ferramentas que dão suporte à gestão das tarefas rotineiras do seu setor. Umas são pagas e outras, não. Mas o fato é que podem lhe ajudar a atingir os resultados almejados com muito mais agilidade e qualidade. Conheça algumas feitas sob medida para pequenas e médias empresas:

12 sistemas de RH essenciais para o seu departamento pessoal

O sucesso de uma empresa está ligado ao desempenho do quadro de colaboradores e a gestão de pessoas é feita pelo departamento de Recursos Humanos. Para dar suporte a esse setor, é possível encontrar no mercado diversos sistemas de RH que ajudam a extrair o melhor da sua equipe de profissionais.

Com a ajuda da tecnologia, é possível eliminar o tempo gasto rastreando, compilando e avaliando o desempenho dos seus colaboradores, além de reunir, em um ambiente, as informações necessárias sobre remuneração, férias, benefícios e outros aspectos inerentes ao setor de Recursos Humanos.

Além disso, ao automatizar seus processos, é possível gerar relatórios, produzir dados analíticos, aumentar a produtividade e diminuir os custos envolvidos na rotatividade de funcionários. Tornando ainda mais estratégico o setor para o desenvolvimento da empresa e a evolução do negócio.

Quer tornar o seu setor de Recursos Humanos mais eficiente e desenvolver ações que permitam otimizar o trabalho e desenvolver a equipe de profissionais? Então, não deixe de conferir esta lista que preparamos com os sistemas de RH essenciais para empresas!

MONITORAMENTO

Analisar o desempenho da equipe permite identificar gargalos de produção, redirecionar esforços e otimizar a linha de trabalho. Confira alguns programas que ajudam nesse processo.

1. RUNRUN.IT

Avaliando quesitos como o cumprimento de prazos e a quantidade de tarefas entregues, esse aplicativo permite aos gestores de recursos humanos monitorar o desempenho individual dos colaboradores, o que permite trabalhar a produtividade da sua equipe e a desenvolver métodos de trabalho que sejam ainda mais eficientes.

2. AVALIAÇÃO

Como o próprio nome já dá a entender, esse programa consegue avaliar o desempenho por meio de metas pré-estabelecidas. Com isso, é possível criar um sistema de recompensas que contribua na melhora de rendimento e estimule a sua equipe a produzir com eficiência dentro dos prazos.

PRODUTIVIDADE

A produtividade da empresa é essencial para que o negócio possa evoluir e, na era dos smartphones, é possível encontrar aplicativos que melhorem os processos, facilitem a comunicação e façam a gestão de tarefas. Confira alguns deles!

3. EVERNOTE

Você, com certeza, já deve ter visto ou usado o bloco de notas do Windows. Pois então, o Evernote é uma versão ampliada e melhorada dele. Com esse aplicativo, é possível criar notas categorizadas, fazer anotações de texto ou áudio e pesquisar, de maneira eficiente, tudo o que foi registrado.

4. REACHR

Esse aplicativo conta com uma premissa simples e que pode ser interessante para os processos de seleção e recrutamento da empresa. A companhia tem acesso ao perfil do candidato e pode mostrar interesse ou não (o mesmo acontece do outro lado). Caso haja uma combinação, um chat é aberto para que as partes possam conversar.

5. TRELLO

Essa aplicação tem como objetivo fazer o gerenciamento de projetos. Nele, é possível criar boards e categorizá-los da forma que achar melhor. Depois, é permitido alocar as tarefas que devem ser realizadas e atribuí-las a qualquer pessoa da sua equipe — e mais: o Trello permite a você colocar prazos para execução dos trabalhos.

6. BITRIX24

É uma plataforma de colaboração gratuita que permite acesso a várias ferramentas que auxiliam a comunicação interna e otimiza o trabalho. Entre elas: intranet social, gerenciamento de projetos, chat, gestão de documentos, calendários, e-mail, CRM, ferramentas de engajamento, dentre outros.

MOTIVACIONAL

Trabalhadores satisfeitos produzem mais e tornam o ambiente profissional ainda mais harmônico. Remuneração, benefícios e relações de trabalho saudáveis influenciam diretamente na motivação da equipe de colaboradores. Conheça algumas soluções!

7. RHCONVENIA

Com esse software, o RH consegue automatizar algumas tarefas burocráticas — a exemplo da gestão de benefícios e do controle de horas extras. Além disso, o programa conta com um sistema de segurança de dados bastante eficiente, o que assegura o trabalho do seu departamento de pessoal.

8. ERPS

Esses programas têm como objetivo otimizar o planejamento de recursos da empresa ao reunir dados e informações de diferentes atividades. Dentre os módulos disponíveis na maioria dos ERPs está a gestão da folha de pagamento, o que facilita e garante segurança a esse processo. Existem diversas empresas no mercado que oferecem esse tipo de software.

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

Um processo essencial para qualquer empresa que pretenda ganhar o mercado e contar com os melhores profissionais disponíveis. Alguns softwares podem tornar esse trabalho ainda mais estratégico e eficiente. Conheça alguns exemplos!

9. RECRUTA SIMPLES

Encontrar colaboradores capacitados pode ser um grande desafio, mas com esse software o trabalho pode ser simplificado. A sua principal função é divulgar vagas e tem como grande trunfo a possibilidade de destacar com facilidade as oportunidades de emprego em mais de 60 portais e sites.

10. GUPY

Esse software traz uma solução completa para o departamento de Recursos Humanos na hora fazer o recrutamento e seleção de candidatos. Com ele, é possível centralizar a gestão do processo de contratação, além de mapear a empresa para criar um perfil detalhado dos profissionais interessados na vaga.

CAPACITAÇÃO

Treinar seus colaboradores é uma excelente forma de contar com profissionais alinhados aos objetivos e às metas da empresa. Existem aplicativos que facilitam os processos de desenvolvimento profissional. Vejamos:

11. RH1000

Obter os melhores resultados são objetivos de qualquer empresa e esse sistema tem isso como premissa base. Com ele, o gestor de recursos humanos consegue gerenciar treinamentos e acompanhar o desenvolvimento individual dos colaboradores.

12. HONDANA INDICA

Os chatbots têm conquistado espaço em diversas áreas, inclusive no desenvolvimento profissional. Com esse aplicativo, robôs enviam diariamente conteúdos e dicas paras os smartphones dos funcionários, complementando treinamentos e oferecendo uma solução para o aprimoramento diário.

Com essa lista, você já sabe o que fazer para otimizar e tornar o seu setor de Recursos Humanos mais eficiente. É só escolher a solução que melhor encaixa nas necessidades da sua empresa e trabalhar para que tenha um ambiente de trabalho voltado para a produção eficiente, cumprimento de metas e desenvolvimento profissional.

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Fonte:

Equipes #14 – Referências bibliográfica da Pesquisa

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Equipes #13 – Considerações finais

Os pressupostos lançados para esta pesquisa foram estabelecidos em torno do conceito de cultura como irradiador de significados que ele deriva. Para efeito desta pesquisa, a cultura de um modo geral, é tomada como um todo que imana sentido para as partes. Inserindo-se a cultura no contexto das organizações tem-se o objeto de estudo deste trabalho, que é a cultura organizacional enquanto instância doadora de significado para as relações interpessoais no âmbito das organizações empresariais. Melhor esclarecendo: trata-se especificamente da análise dos efeitos da cultura instituída na organização para a formação de equipes naquele ambiente.

Baseando-se nos componentes apresentados, é possível afirmar que os objetivos da pesquisa, para o capítulo um, foram alcançados. O conceito de cultura foi fixado num sentido amplo e atual; os quadros retro mencionados foram fixados como elementos de um quadro maior cuja idealização considerou como propósito final, indicar que a organização é isto ou aquilo que nela se pratica.  Esses quadros consistem em apresentar a cultura organizacional como um conjunto de práticas consolidadas que, por sua vez, fornecem instrumentos de comunicação, de orientação cognitiva e comportamental que norteiam o modo de agir e de pensar internamente. Por fim apresenta-se, a título de encerramento, a distinção necessária entre cultura organizacional e cultura empresarial. Ocasião na qual se tratou das tipologias predominantes no estilo nacional de Administração.

Da mesma forma que o anterior, o capítulo dois foi elaborado com a proposta de conceituar para contextualizar o desenvolvimento de equipes de trabalho no âmbito das organizações empresariais. Assim, partiu-se da etimologia da palavra equipe para chegar a um significado mais atual. Realizada esta etapa, inseriu-se o conceito no contexto das organizações, no qual se pôde inferir o surgimento de um senso de alinhamento entre o trabalho da equipe e a fisiologia da empresa. Assim foi possível demonstrar que a cultura instituída impacta na postura individual e coletiva dos membros de uma equipe fornecendo-lhes diretrizes comportamentais e delimitando a sua forma de atuar junto ao grupo.

Mais adiante, através da abordagem teórica, revelou-se a proposta de trabalho e os objetivos da pesquisa. Relatou-se a relevância do tema e os motivos pelos quais sua abordagem se justifica. Desse modo, viu-se como apropriados os tópicos desenvolvidos em função de suas naturezas e do caráter de relacionalidade com o tema e suas respectivas aplicações para o contexto organizacional empresarial.

O terceiro capítulo trata da metodologia da pesquisa. Registra o conjunto de procedimentos adotados para estruturá-la, bem como, aborda os traços segundo os quais estão baseados sua forma e conteúdo.

A análise de resultados considerou os resultados obtidos para a fixação do perfil institucional do Sistema FIEC em relação aos sistemas de Likert e às questões formuladas com base no conjunto de teorizações elaboradas a partir das obras mapeadas para construção do estudo. A técnica de pesquisa escolhida para a realização da pesquisa foi o questionário eletrônico, e para que os respondentes pudessem acessá-lo foi-lhes enviado por e-mail instruções de preenchimento e o link do questionário eletrônico.

Para efeito deste estudo, é que o universo organizacional enquanto sistema de valores comungado por pessoas se constitui como instância emanante de significações, ou seja, fornece modelos cujos aspectos daquela realidade afetam o indivíduo de forma irrestrita. O resultado desta afecção, embora inconsciente para um número indeterminado de respondentes, é o componente preponderante para o objetivo da análise, visto que, o que aqui se busca verificar é, de um lado, o quanto o colaborador está alinhado aos objetivos e valores da empresa; e, de outro, a coerência entre o apregoado pela empresa e aquilo que ela pratica.

O resultado geral demonstra, pela confirmação da maioria dos pressupostos, haver coerência entre o apregoado pela empresa e o que dela é percebido pelo seu corpo funcional. Verificando-se como produto desta relação à existência de alinhamento entre empresa e empregado como elemento facilitador da formação de equipes, e a descoberta dos traços que mais influenciam e o desenvolvimento das mesmas.


Equipes #12 – A análise dos dados na pesquisa

Os resultados da pesquisa realizada por meio do questionário eletrônico representam um recorte do momento atual da organização. Ocasião na qual se observa uma série de intervenções institucionais de nível diretivo organizacional com vistas ao desenvolvimento de uma cultura organizacional aberta e contemporânea, e ao fortalecimento da imagem do RH junto ao corpo funcional. Nesse contexto, como reflexo destas intervenções, percebe-se uma convergência entre a estratégia declarada pela empresa como componente de sua missão e as perspectivas dos colaboradores quanto às mudanças já concretizadas e as projetadas para o futuro.

Dessa forma, isto que aqui se diz com palavras pode ser perfeitamente demonstrado por meio de gráficos. Os sistemas administrativos de Likert, Autoritário Explorador, Autoritário Benevolente, Consultivo e Participativo, que tem como componentes as variáveis Processo Decisorial, Sistema de Comunicação, Relacionamento Interpessoal e Sistema de Recompensas, registra como resultado geral:

A predominância dos sistemas consultivo e participativo para o SFIEC. Isto implica num perfil organizacional em elevado estágio de desenvolvimento que, por sua vez, representa, um recorte do momento atual da instituição, no qual, inúmeras intervenções estão sendo postas em prática pela Diretoria com o propósito fincar as bases para a consolidação de um projeto contemporâneo capaz de concretizar as potencialidades individuais latentes com vistas ao estabelecimento de uma cultura organizacional desenvolvida e madura.

Os resultados expressos mediante o gráfico 1, Sistema Geral, revelam uma dubiedade própria dos processos democráticos, nos quais, cada indivíduo que se dispôs a participar de uma pesquisa dessa natureza, deseja contribuir com sua visão para o que na pesquisa foi solicitado. Disto decorre a segmentação dos indivíduos em grupos de acordo com uma linha de pensamento comum, ou seja, os indivíduos que, relativamente aos processos decisoriais, creem vivenciar um ambiente autoritário, são possivelmente os mesmos que creem vivenciar um ambiente autoritário para os processos do sistema de comunicação, e assim por diante.

A manifestação das crenças, percepções e visões dessas minorias, não devem ser desconsideradas sob pena de se estar incorrendo no grave erro de se destratar a própria cultura organizacional com tudo o que ela construiu no processo histórico. Processo este, que representa a identidade da instituição como totalidade do patrimônio cultural que ela representa.

Desenvolvendo a linha de raciocínio, quanto à segmentação em grupos, pode-se aplicar o mesmo princípio para as maiorias. Considerando a distribuição dos grupos numa perspectiva de heterogeneidade, vislumbra-se um quadro bastante expressivo quanto aos que identificam no SFIEC um perfil administrativo desenvolvido. A total ausência de unanimidade confere validade à percepção dessas maiorias pela própria natureza democrática do processo. Atribuindo à Instituição uma posição satisfatória ao classificá-la no perfil consultivo/participativo, como demostrado a seguir:

Gráfico 1: Sistema Geral

Fonte: Dados da pesquisa.

O gráfico 2, Análises Gerais, a seguir assinala os traços culturais que, a partir das teorizações procedidas nos capítulos 1 e 2, marcam, facilitam, dificultam ou não se aplicam à formação de equipes, onde:

Marca: contribui muito para a formação equipes;

Facilita: contribui pouco para a formação equipes;

Dificulta: dificulta a formação de equipes;

Não se aplica: não contribui e nem dificulta para a formação equipes.

Com isso busca-se evidenciar como os colaboradores se percebem coletivamente mediante ao 1) conjunto de valores e crenças; 2) a importância do alinhamento entre os valores individuais e os da organização; 3) o sistemas de recompensas e punições; 4) a identidade institucional; 5) o respeito como forma de valorização do trabalhador; e, 6) a educação como forma de desenvolvimento humano e profissional.

Como resultado geral, considera-se que, em sua totalidade o gráfico dessa segunda parte da pesquisa segue a tendência apresentada na primeira parte, ou seja, uma segmentação em grupos por comunhão de pensamento. Isso significa que, tanto para as hipóteses confirmadas quanto para as não confirmadas, seguem-se os mesmo defensores. De um modo geral, as hipóteses confirmadas e as não confirmadas encontram-se pareadas mostrando que as percepções destes dois grandes grupos estão bem equilibradas. Restando-se, agora, analisar o que esse equilíbrio significa para a instituição no tocante à formação de equipes.

Primeiro deve-se esclarecer que, com o levantamento dessas hipóteses, objetiva-se descobrir que elementos da cultura organizacional estão em desacordo com os anseios da população pesquisada e, principalmente, descobrir oportunidades de refinamentos nas práticas institucionais para o estabelecimento de um alinhamento entre os objetivos da organização e os objetivos dos seus colaboradores. Nesse sentido, busca-se listar o que mais contribui para a formação de equipes; o que pouco contribui; o que menos contribui; e o que em nada influencia.

O gráfico 2 elucidará as analises gerais dos resultados obtidos, conforme:

Crenças, valores e normas: apresenta o conjunto de crenças, valores e normas instituídos, aparece como um conjunto de elementos que mais facilita, ou seja, o conjunto de elementos se destaca como fator que contribui pouco para a formação de equipes;

Alinhamento de valores: apresenta o alinhamento entre os valores individuais e os da organização também está destacado por facilitar, ou seja, por contribuir pouco para a formação de equipes;

Sistema de recompensas: apresenta o sistema de recompensas e punições, aparece como elemento que pouco contribui para a formação de equipes, a despeito de que aqui se registra a menor margem entre o contribuir muito e o pouco contribuir: 3% de diferença;

Identidade Institucional: apresenta a identidade adquirida pela instituição frente a sociedade, contraria a tendência dos elementos anteriores, se destacando por contribuir muito para a formação de equipes;

Valorização do trabalhador: apresenta o respeito à pessoa como forma de valorização do trabalhador contribui muito para a formação de equipes;

Atuação humano-profissional: apresenta o ato de educar o trabalhador para melhorar a sua atuação humano-profissional, se destaca amplamente por contribuir muito para a formação de equipes.

Gráfico 2: Análises Gerais

Fonte: Dados da pesquisa.

Os significados dessas hipóteses para o conjunto de práticas instituídas pelo SFIEC podem ser tanto distintos quanto diversos. Fundamentando-se, porém, nas teorizações elaboradas neste trabalho, pode-se verificar que os componentes institucionais elencados no questionário se constituem como indicadores em relação às oportunidades de refinamentos na práxis da FIEC de um modo geral. As hipóteses confirmadas podem ser a priori reforçadas junto ao corpo funcional; as não confirmadas apontam para a necessidade de um olhar especial com vistas ao fortalecimento das relações laborativas.

Em relação aos sistemas de Likert, pode-se constatar que, em virtude do caráter subjetivo das questões, a análise qualitativa das informações sugere considerar os aspectos da pesquisa no nível do inconsciente coletivo. Isto significa que os componentes culturais são internalizados coletivamente sem que, disto, haja uma consciência plena. Dessa forma, contrapondo-se as duas primeiras partes da pesquisa, é possível inferir uma sensível discrepância entre o que os colaboradores da FIEC percebem como real e o que percebem como ideal. Considere-se ainda que os aspectos positivos e negativos detectados na pesquisa se orientam para a busca de uma compreensão que possibilite a manipulação dos elementos que reforçam o vínculo do colaborador enquanto empregado à Instituição.

Para a terceira parte da pesquisa, foi elaborada uma questão aberta, através da qual se busca verificar o grau de profundidade que a cultura organizacional afeta as pessoas a ela integradas. Para tornar possível a tradução dos dados coletados foi utilizado o seguinte procedimento: 1) organização das ideias por correspondência; 2) seleção das ideias que melhor representam o todo segundo o percentual de incidência; 3) ordenação por ordem de decrescência, ou seja, da maior para a menor incidência; 4) estabelecimento de um ponto de corte que variando entre 5 ou 3; e, 5) relacioná-los com as teorizações anteriormente procedidas.

As ideias foram categorizadas em seis grupos nos quais a aproximação das respostas se deu pela correspondência de nexos, considerando-se como critérios básicos, a natureza do que foi solicitado na questão; a percepção quanto às organizações de modo geral e não apenas a da instituição estudada; e o grau de subjetividade da questão. A questão formulada permitia que se respondesse livremente sobre o que nela se pedia. Motivo pelo qual se esclarece que, desde o momento de sua formulação foi previsto a vinculação do “real” com o “ideal” enquanto mediador das realidades particulares dos respondentes, para efeito da pesquisa. Como resultado, apresenta-se o quadro geral:

Quadro 1: Demonstrativo de resultados.

Pergunta

Respostas em % por grupo

Sim

Condição

Potencialidade

Dúvida

Não

Não

opinaram

Você acredita que o ambiente organizacional possa espelhar, nas pessoas, o ideal declarado na missão da empresa?

44,68%

19,15%

12,77%

11,35%

10,64%

1,42%

Fonte: Dados da pesquisa.

O quadro geral mostra a distribuição das respostas em percentuais e indica em que sentido as respostas estão classificadas, conforme:

Sim: 44,68% das respostas indicam que os respondentes acreditam que o ambiente organizacional possa espelhar o ideal declarado na missão da empresa;

Condição: 19,15% dos respondentes acreditam que isto está condicionado a um componente qualquer, específico da instituição;

Potencialidade: 12,77% acreditam que há possibilidade disto se concretizar, mas que ainda não ocorre;

Dúvida: 11,35% não responderam com exatidão;

Não: 10,64% não acreditam que o ambiente organizacional possa espelhar o ideal declarado na missão da empresa;

Não opinaram: 1,42% não responderam.

Os resultados confirmam a hipótese de que a cultura organizacional de uma empresa influencia no comportamento individual e coletivo dos seus colaboradores. Assim como previu Schein (2009, p.1) ao afirmar que a cultura fornece e estrutura significados para os membros do grupo nela constituídos. (FREITAS, 1991, p.5) salienta que, com relação ao universo organizacional, os membros do grupo/equipe fazem a transposição dos contextos culturais mais amplos para organizar suas atividades com base no que, para ele foi transposto. Há ainda a visão de Barbosa (2002, p. 31-32), que acrescenta que a cultura, enquanto entidade flexível e mutável constrói-se de influências múltiplas e simultâneas organizando sistemas heterogêneos que variam em função da mobilidade dos membros integrantes da estrutura, donde se conclui que, não só a cultura organizacional, mas antes, a cultura de um modo geral, se dá por meio de um fenômeno dialético no qual ambos se constroem mútua e reciprocamente.


Equipes #11 – O método de pesquisa

Partindo do universo que se pretende vislumbrar e o teor das questões para as quais a pesquisa se dirige, adotar-se-á como tipo de pesquisa o estudo de campo com utilização de questionário eletrônico. O estudo em questão se utilizara de uma pesquisa de cunho qualitativo. Esta, não descartará, entretanto, técnicas de pesquisa quantitativa para a tradução e quantificação dos componentes essenciais à análise e apresentação de resultados, que são elementos expressos por meio de tabelas e gráficos.

Como a pesquisa se orienta para demonstração de resultados, será descritiva, na medida em que descreve fenômenos e fatos almejando demonstrar de forma mais acurada a realidade estudada. Adotará enfoque positivista, que é caracterizado por privilegiar a ênfase nas relações entre variáveis quantificáveis destacando o apoio de medidas e procedimentos estatísticos, de acordo com a finalidade pretendida. “O enfoque positivista trabalha com variáveis (dependentes e independentes); operacionalização de conceitos; generalizações […] enfim, com as técnicas de ciências são [sic] naturais aplicadas às ciências sociais” (MARTINS, 2011).De modo que, firma-se a metodologia da pesquisa como qualitativa e quantitativa, descritiva e de enfoque positivista.


Equipes #10 – O universo da pesquisa

O universo da pesquisa adquiriu contornos com base na lotação física dos profissionais que exercem suas atividades laborais na Casa da Indústria (Sistema Federação das Indústrias do Estado do Ceará), que no ato da pesquisa, contemplava 397 pessoas. Como forma de viabilizar a pesquisa em termos qualitativos e funcionais, um dos critérios adotados, foi o envio de um questionário eletrônico para os e-mails dos respondentes. Contudo, desse total, apenas 332 (83,63%) possuíam e-mail; os demais, ocupantes de cargos operacionais como limpeza e manutenção, teriam dificuldades para acessar o formulário eletrônico por meio da internet”. Assim, a pesquisa ficou restrita às pessoas que detinham endereços eletrônicos.

Do total de 332 pessoas, o retorno obtido foi de 141 respostas, que corresponde a 42,47% do total enviado, o que significa dizer que, em se tratando de validação por amostragem, e, utilizando o alfa padrão de 5%, ter-se-ia uma margem de erro de 7%, quando o ideal seria 5%. Todavia, a amostra das diversas  áreas da casa da indústria foi bastante representativa, o que torna ainda mais aceitável os resultados obtidos.


Equipes #9 – Problematização e Pesquisa

Enquanto proposta de análise da cultura organizacional empresarial, este estudo orienta-se para além de sua ideação. Tomando por base o crescente interesse, tanto por parte das pessoas como das organizações, por temas cuja abordagem exponha aspectos do comportamento humano no contexto profissional, pretende-se, aqui, oferecer um panorama da realidade organizacional com vistas a acrescentar conhecimentos passíveis de utilização prática no contexto corporativo, para, assim, instigar uma espécie de revisão de conceitos quanto aos paradigmas da gestão de pessoas.


Equipes #8 – A Importância da Cultura Organizacional

Julga-se que o ambiente instituído pelo modus operandi da organização reflita nas pessoas a ela vinculadas, o ideal manifesto em sua missão. Paralelamente, as premissas acima descritas informam sobre o conjunto de práticas que, devidamente incorporadas, firmam-se as bases segundo as quais se estabelecerão as condições para a formação e o desenvolvimento de equipes alinhadas à cultura organizacional.

A literatura contemporânea chama de ativos intangíveis os bens abstratos que compõem uma empresa quanto aos aspectos técnicos e institucionais que, em sua totalidade, são produzidos pelas pessoas. Corroborando a informação, Hagel (2009, p. 9) afirma que “ativos intangíveis incluem habilidades institucionais, propriedade intelectual, marcas, redes e reputação, que cada vez mais determinam o lucro da empresa por funcionário e, portanto, seu lucro total e capitalização no mercado”. Esses ativos intangíveis são elementos de natureza corporativa cuja concretização depende do poder criador inerente à pessoa humana.

Esta é a perspectiva para qual este estudo se guia: defender a importância da formação de equipes alinhadas à cultura organizacional, como meio de se realizar a missão da organização. Para tanto, toma-se a pessoa como núcleo central do processo criacional da empresa e, como efeito, a formação de equipes alinhadas à sua cultura, pode elevar, não só o lucro financeiro, mais também, aumentar o valor do seu capital no mercado e na sociedade.

Todavia, Barbosa (2002), como representante de um segmento antropológico-social, defende que a administração científica esteja se abstendo do seu papel de criticar os efeitos que os modelos contemporâneos de Administração têm produzidos para a sociedade. Para a autora, ao deixar de considerar aspectos de natureza social no contexto organizacional-empresarial, perde-se muito em teor político e, em decorrência disto, de criticidade em relação às inconstâncias do sistema capitalista, que visa, sobretudo, a novas formas de reprodução do capital.

Nessa linha de entendimento, formar e desenvolver equipes pede mais do que conhecimento de técnicas gerenciais. Pede que seja considerada, nessa perspectiva, a valorização do homem. Valorização esta, intimamente relacionada com o respeito à pessoa humana e com a valorização do homem enquanto força criativo-produtiva, tendo em vista que  o homem é um ser orgânico, dotado de emoções e, como tal, necessita de fontes diversificadas de estímulo que o ajudem a tirar de si, a própria motivação.

Segundo Moscovici (2007, p. 17), “[…] as empresas baseadas em equipes evitam condições opressivas de trabalho e as substituem por processos e políticas que estimulem as pessoas a trabalharem efetivamente para objetivos comuns”. Donde se conclui que desenvolver equipes é primordial para a organização que pretenda-se relevante no mercado. E é neste ponto que reside efetivamente a importância de se formar equipes alinhadas à cultura organizacional.


Equipes #7 – Abordagem Teórica da Cultura Organizacional

Numa perspectiva de pluralidade, observa-se na concepção do homem pelo homem, uma tendência de autoclassificar-se como indolente e irresponsável. Classificação esta que, no “Leviantã”, de Hobbes, vincula o homem à concepção da gestão clássica (que encontra seus principais representantes em Taylor, Fayol, Mayo e Weber), segundo a qual, o homem é um ser egoísta e individualista. Visão que se estabelece como verdade até os dias de hoje – com exceções, a bem da verdade. (FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS, 2011).

Entretanto, Schein (2007, p. 35-36), como representante de uma vertente inovadora, afirma o homem como um ser plural dotado de contradições e de possibilidades. Concepção esta que, tomada como verdadeira, permite afirmar que, em relação à práxis das organizações, muito há para ser feito até que o homem possa ser compreendido na mesma proporção de sua complexidade.

Desenvolvendo o argumento, julga-se oportuno estabelecer, aqui, critérios de medida segundo os quais se possa validar a afirmação em torno de que desenvolvendo e fortalecendo os elementos certos da cultura organizacional, criar-se-ão condições para que o homem possa atingir níveis elevados de comprometimento, entrega e realização para com a empresa.

Nesse sentido, como forma de valorização do homem, pode-se fixar como premissa básica, o respeito à pessoa humana corporificada no empregado que disponibiliza a sua força de trabalho. Como premissa intermediária, a educação do empregado no sentido de capacitá-lo para o trabalho. E como premissa avançada, o desenvolvimento do trabalhador enquanto pessoa, no sentido de que, suprido de suas necessidades básicas, possa aspirar a níveis superiores de realização profissional e pessoal.

O respeito é uma forma de valorização do homem em todas as suas circunstancialidades. Isso significa privilegiar a sua dignidade em detrimento das suas não-virtudes. O respeito, como categoria social/humana possui valor transcendente e universal, situando-se, portanto, acima da positivação das leis. Contexto no qual O’Donnel (2006, p. 134) se insere afirmando que o respeito é gerado no relacionamento com as pessoas mais próximas, estendendo-se aos desconhecidos e, finalmente a todos, igualmente.

O investimento na capacitação do trabalhador de modo a prepará-lo para a execução das tarefas rotineiras é uma forma de valorizá-lo e de estimulá-lo a desempenhar com satisfação as suas atividades laborais. Educando o trabalhador, a empresa propiciará o aumento de seu repertório técnico de modo a gerar mais e melhores respostas para as demandas organizacionais. Sobre isso MUSSAK (2010, p. 7), estabelece que, ao elevar a satisfação do profissional, haverá, consequentemente, aumento e melhoria no modo de execução das tarefas, preparando o ambiente para a inovação.

O desenvolvimento do trabalhador enquanto pessoa visando a excelência, leva a um nível superior de relações laborativas. Nível este, baseado em pressupostos de confiança e envolvimento mútuos na busca pela excelência.

Satisfeitas tais condições, cria-se o ambiente apropriado para o que, contemporaneamente, se chama de gestão por competências. A este respeito, Eboli apud Mussak (2010, p. 9) salienta:

[…] do ponto de vista do indivíduo, é preciso um estágio de maturidade e autoconhecimento que permita conscientização e internalização do real sentido da aprendizagem e do desenvolvimento contínuos, para que se instalem as competências humanas mais importantes para o sucesso da empresa.


Equipes #6 – Desenvolvimento de Equipes nas organizações

O termo equipe, oriundo do francês arcaico esquif, denota a realização de um trabalho por meio da colaboração e da ajuda mútuas entre os indivíduos. Lafon apud Mucchielli (1980, p.12) descreve o trabalho associado dos homens da seguinte forma:

Equipe viria do francês antigo, esquif, que designava originariamente uma fila de barcos amarrados uns aos outros e puxados por homens (como os barqueiros do Volga) ou cavalos, enquanto não chegava à época dos rebocadores. Seja devido à imagem dos barqueiros puxando a mesma corda ou à imagem dos barcos amarrados juntos, […] o fato é que um dia falou-se em equipe de trabalhadores para uma obra comum e, mais tarde, em equipe de esportistas para ganhar uma partida. Há nessa palavra, portanto, um vínculo, um objetivo comum, uma organização, um duplo dinamismo que vem tanto a ‘cabeça’ como o do conjunto; uma vitória a ser alcançada em conjunto.

O quadro acima permite inferir o sentido da palavra equipe nos dias de hoje. Todavia, pretende-se enfatizar a evolução do significado desta palavra em anos de refinamento, até a acepção atual, e, com isso, compreender melhor a aplicação do termo no contexto organizacional.

Contemporaneamente verifica-se uma re-significação do termo pela incorporação de elementos semânticos ao seu aspecto conteudístico. Isso implica em ganho de compreensão pelo aumento da sua capacidade de produzir significação numa quantidade maior de contextos. Isto que se diz, encontra-se fortemente amparado pelas palavras de Moscovici (2007, p. 5):

Pode-se considerar equipe um grupo que compreende seus objetivos e está engajado em alcançá-los, de forma compartilhada. A comunicação entre os membros é verdadeira, opiniões divergentes são estimuladas. A confiança é grande, assumem-se riscos. As habilidades complementares dos membros possibilitam alcançar resultados, os objetivos compartilhados determinam seu propósito e direção. Respeito, mente aberta e cooperação são elevados. O grupo investe constantemente em seu crescimento.

A formação de grupos é comum, ocorrendo na maioria das organizações, e, diferentemente do quadro acima descrito, não adquiriram o senso de alinhamento entre o seu trabalho e a fisiologia da empresa. Dessa forma, apenas cumprem as suas funções de modo mecânico. Sobre isso, Moscovici (2007, p. 5) observa que “um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar atenção à sua própria forma de operar e procura resolver os problemas que afetam seu funcionamento”.

Uma equipe de trabalho é um grupo de pessoas que, como unidade, aprende a observar a dinâmica de seu próprio funcionamento. A partir disto, se instrumentaliza para autodiagnosticar suas disfunções e a criar soluções para resolução de conflitos internos, bem como passa a operar num nível qualitativo otimizado. A equipe desenvolve seu próprio estilo de operar: o seu modus operandi. E, através disso, naturaliza os processos internos de modo que passam a prevalecer sobre os demais até se instituírem como componente cultural interno do grupo.